야행성 동물의 숲

회사에서 개인/팀 대항 걷기 챌린지 이벤트를 진행하고 있어서 우리 팀 사람들이 시작한 팀에 들어가서 개인 목표를 하루 만보 걷기로 설정했다. 통근할 때는 근무시간 동안 회의실을 오가거나 중간중간 간식 꺼내 먹으려고 준비실과 내 책상을 오가는 등등 일상생활 만으로도 최소 6천보 이상 걸어서 하루 만보 달성이 쉬웠는데 재택근무 중인 지금은 하루 3천보도 걸을까 말까다. 오늘 이벤트에 등록하고 목표를 설정한 김에 바로 저녁 식사 후에 마스크를 쓰고 후디를 걸치고 근처 공원으로 산보를 나갔다. 한때 공원 산보를 다니다가 공원 내의 좁은 산책로에서 마스크 안 쓰고 돌아다니는 사람들이 꽤 되는 것에 식겁해서 그만뒀었는데 오늘은 조깅하는 사람들도 마스크를 잘 쓰고 있어서 나도 안심하고 내가 좋아하는 산책로를 마음껏 즐기며 걸었다. 

산보 중에 토이 푸들을 데리고 산보중인 커플을 지나쳤다. 11년간 함께 했던 요키를 떠나보낸 이후, 너무 마음이 아파서 다시는 개를 못 키울 거라고 생각을 하면서도 ‘개랑 놀고 싶어 개 키우고 싶어 병’이 비정기적으로 돌아오는데 최근 이 병에 다시 걸렸을 때 냉정하게 재택근무 중에는 가능하더라도 역시 원상 복귀하게 되면 출장이 잦은 업무 상 개를 키우는 건 무리라는 결론을 내리고 다시 마음을 접었었다. 그러나 오늘 만난 몽실몽실 토이푸들을 보니 다시 병이 도진다. 다시 개를 키운다면, 내 인생에 요키는 세상을 떠난 우리 멍멍이 하나뿐이기 때문에 요키는 제외하고, 토이 푸들이라고 생각하고 있기 때문에 (내가 감당할 수 있는 사이즈에 귀엽고 똑똑하고 애교 많고 털이 안 빠지니까!) 실물을 앞에 두니 더 마음이 동한다. 한 걸음 한 걸음 옮기면서 짱구를 굴린 결과 내린 결론은, 개를 키우고, 남자 친구를 만들어서 출장 기간 중에는 남자 친구한테 맡기면 되잖아. 뭔가 잘못되었다고 생각한다면 그건 당신의 기분 탓 :)

요즘 살기 팍팍해서 받을 수 있는 도움은 다 받아보자라는 마음에서 지난주부터 비즈니스 코칭을 받기 시작했다. 오늘 코칭 세션에서 있었던 이야기.

어제 하루 휴가 내서 3연휴를 즐기고 상쾌한 마음으로 업무에 복귀했을 터인데 제목만 보고 금방 처리할 수 있는 이메일이라고 생각해서 열었던 이메일이 바로 나를 빡치게 만든다. 나의 판단은 옳아서 그 메일 자체는 30초 내에 답변해서 보낼 수 있는 이메일이었는데, 문제는 이 질문이 지난 몇 달 동안 발신인인 타 팀 매니저와 참조에 들어가 있는 그 팀원들 (내가 주로 함께 일하는 사람들)에게 내가 몇 번이고 반복해서 이야기해줬던 내용이라는 거다. 이미 관련된 문서도 공유해줬고, 이메일로도 두세 번 같은 질문에 답해줬고, 심지어 높으신 분과 함께 했던 1시간짜리 회의에서도 구체적으로 배경 설명을 구두로 해줬던 내용이다. 게다가 이 질문이 지금 이 시점에서 나오는 게 말이 안 되는 게 이 질문에 대한 답을 근거로 해서 오퍼레이션 설계를 했고 실제로 지금 롸잇나우 그 오퍼레이션을 같이 돌리고 있는데 ‘근데 그 계약 조건이 어떻게 되는 거야?’라고 물어보면 어쩌라구. 늬들 대체 나한테 왜 이러는 거야... 참조에 들어있는 파트너십 담당자가 나에게 개별적으로 네가 답할래 내가 답할까라고 물어왔길래 (이 친구도 지금껏 나와 함께 같은 대답을 반복해왔던 동지) 계약은 파트너십 쪽 영역이니 부탁한다고 하고 나는 손을 뗐다. 그러나! 이 사람들 계속 이런 식이면 내 정신건강에 나빠서 피드백을 해야겠는데 화가 치밀어서 차분하게 건설적인 피드백을 쓰는 게 쉽지 않아서 코치에게 이 이야기를 꺼냈다.

코치의 첫 질문은 지금까지 이런 상황에서 내가 어떤 행동을 취해왔는지. 지금까지 반복된 질문을 받으면 (성질을 죽이고 :) 답변해주고 덧붙여서 이미 이 정보를 특정 문서나 이메일로 공유한 바 있다는 점을 상기시켰다. 공손하게 불분명한 점이 있다면 추가로 설명해줄 수 있다고 마무리하는 건 내킬 때. 코치가 고개를 끄덕인다.

두 번째 질문은 반복해서 같은 질문을 하고 매번 새삼스럽게 반응하는 이 사람들이 이렇게 행동하는 이유가 뭐라고 생각하냐는 것. 첫째, 직접 뒤져보는 것보다 나한테 묻는 게 빠르다고 생각해서 (초사이어인 버전: 게을러서!), 둘째, 이게 내 담당 영역이고 내 의무라고 생각해서 (초사이어인 버전: 내가 뭐하는 사람이고 자기가 뭐하는 사람인지 모르는 바보라서!), 여기까지 답하고 나서 말문이 막혔다. 코치가 웃으면서 자기 생각에는 한 가지 더 가능성이 있는데 그게 나를 더 열 받게 할 수도 있단다. 뭐냐고 말해달라고 했더니, 나한테 물어보면 내가 좋아할 거라고 생각해서… 듣고 빵 터졌는데 코치 말이 맞다, 열받아ㅎㅎㅎ 상대의 동기가 무엇일지, 추측이지만 몇 가지 가능성을 나열해보니 다 마음에 안 들고 열 받는 건 마찬가지이지만, 이 코치가 과연 나를 어디로 이끌려고 하는 건지 흥미가 생긴다.

다음 질문은 그래서 이 상황에서 내가 원하는 게 뭐냐다. 나는 지금 이 싸람들이 대체 내게 왜 이러는지 이해가 안 되니 왜 그런지 알고 싶고, 내 시간 좀 그만 낭비하라고 나도 바쁜 사람이라고 이야기하고 싶다. 그러자 코치가 나에게 시뮬레이션을 해보라고 한다. 오늘의 이메일을 포함해 동일한 패턴으로 보이는 몇 가지 예시를 나열하고 내가 이미 공유한 (I already shared) 정보에 대해서는 직접 공유된 정보원을 참조하는 것이 피차 효율적이고 내가 내 다른 업무에 집중하는데 도움이 된다고 이야기를 했다. 코치가 미묘한 표정이다. 일단 사실을 있는 그대로 하나의 ‘역사'로 나열하는 것은 오케이. 그런데 ‘I already shared’가 마음에 안 든단다. 이게 너무 ‘나'를 내세운다고, available 내지는 accessible이라고 대체해서 표현하는 게 좋겠다고 한다. 확실히 톤이 다르다. 둘 다 사실인데 ‘내가 이미 공유했잖아 너 왜 안 봐'라는 내 속마음이 ‘I’를 제거한 순간 함께 빠져서 이쪽이 훨씬 중립적이다. 그리고 여기서 코치가 비폭력 대화 (Nonviolent Conversation: NVC) 모델을 도입해온다. 관찰한 내용을 사실 그대로 전달하고, 그 사실이 나에게 미치는 감정적인 영향에 대해서 설명하고, 그래서 내게 어떤 필요가 발생하는지 상대가 어떻게 해주었으면 좋겠는지를 전달한다. 코치가 상대의 의도에 대해 추측해보라고 했던 것도 상대방의 입장(필요)을 이해하고자 하는 하나의 과정이다. 예전에 한 번 관련 강의를 듣기도 해서 그 개념 자체가 새로운 것은 아닌데 머리에 피가 거꾸로 솟아있는 동안에는 미처 생각 못 했다. 사실 이럴 때일수록 더 시도해야 하는데 말이다. 내가 진짜 원하는 건 얘네들한테 짜증을 내거나 비난하는 게 아니라 얘네들이 더 이상 나를 귀찮게 하지 않고 자기 일은 자기가 알아서 똑바로 하는 거니까. 직간접적인 비난 없이 상대가 반박할 수 없는 사실 (있었던 일도 사실, 내 느낌도 사실)만으로 정중하게 행동 변화를 요청하는 게 내가 원하는 걸 얻을 가능성이 더 높은 길이다.

그 이후로 이게 이 팀 전체적인 패턴이라는 걸 이야기했더니 코치가 그럼 이건 내가 개인적으로 대응하기보다는 매니저가 매니저 대 매니저로 이야기할 문제가 아니냐고 묻는다. 가능하면 매니저가 신경 쓰는 일 없이 내가 다 알아서 처리하고 이런 일이 있었는데 내가 다 처리해서 이제 문제없다고 사후 보고하고 싶은 마음이라 약간 저항감은 있는데 팀 대 팀의 문제이니 매니저와 상의할 필요가 있다는 것은 납득이 가서 그러겠다고 하고 매니저 1:1 회의록에 추가해뒀다는 건 별론으로…

코치가 지적했던 ‘I already shared’가 초사이어인으로 변신하기 직전인 나의 수동적 공격성을 듣는 사람에게 꽤 명백하게 보여준다는 게 내게는 나름 오늘의 발견이었다. 그 세 단어에서 나 짜증 났다 거 그렇게 티 팍팍 났냐ㅎㅎㅎ 어쨌든 이론 상으로, 시뮬레이션 상으로는 이 한 끗 차이가 결과에 있어도 차이를 만들어낼 터인데 실제 적용을 얼마나 잘 해낼지 과연 원하는 결과를 얻을지 두고 볼 일이다.

어제 장문으로 왜 내가 이 일을 하는지를 몰라서 엄한 방향으로 달리다 넘어진 동료에 대한 이야기를 하면서 이 사람은 이제 곧 인수인계를 하고 이 프로젝트를 떠날 거라서 어제 있었던 일에 대해 이 친구가 어떻게 느꼈을지, 이후 과연 어떻게 변할지는 아마도 알 수 없을 거라고 썼는데, 의외로 바로 알 수 있었다. 오늘 나와 또 다른 동료에게 비즈니스 리뷰 팔로우업을 한답시고 이메일을 보내왔는데 시작이 어제 리뷰에서 발표를 했는데 반응이 좋았다고. 응? 나도 거기 있었는데. 그거 아닌데. 같은 화상회의 속에 평행우주가 존재했던 거니? 거기까지는 그렇다고 쳐도, 어제 보고서에서 준비 부족, 무리하게 끼워 맞춘 분석 때문에 나왔던 질문들에 대해 팔로우업을 한다는 게 나와 내 동료에게 그걸 고스란히 넘기는 거다. 본인이 회의 중에 나온 질문에 대해서 제대로 답을 못 해서 내가 도와주려고 일부 코멘트를 했는데 거기에 대해 팔로우업이 필요하니 이걸 바로 나한테 던지네. 응? 응? 니 똥은 니가 치우세요를 매우 공손하게 말해준 게 금요일 아침의 첫 이메일. 내가 다시 한 번 더 못 도와줄 건 아니지만, 이건 어디까지나 내가 아니라 본인이 담당자이니 내가 본인보다 더 잘 알고 있다고 해도 (이것부터가 잘못되었어!) 본인이 해야지. 이 프로젝트로 함께 일한 지 1년이 다 되어가는 데다 이제 새 팀원에게 인수인계하고 떠나가는 마당에 자신이 담당자라는 자각이 부족한 게 안타까울 따름이다. 오늘 보낸 회신으로 나는 이 사람과 이 상황에 대한 공손한 사람 필터의 한계치를 다 쓴 느낌이라 다음 주 화요일에 (월요일은 휴가 냈다. 3연휴!) 복귀했을 때 또 분위기 파악 못하고 나한테 뭔가 시키는 이메일이 와 있으면 난 초사이어인으로 변할지도 모른다. 심호흡, 심호흡.  

회사 생활을 하다 보면 고구마 같은 상황이 많지만, 요즘 특히 답답하게 느껴지는 상황은 사람들이 뭔가 할 때 자기가 왜 그걸 하고 있는지, 조직에서 왜 그걸 요구하는지를 모르고 해서 영 엉뚱한 방향으로 가고 있을 때다.

이번 주에도 그런 일이 있었다. 오늘은 내가 담당하는 제품 A 플랫폼 상의 애플리케이션 중 하나인 제품 B의 월간 비즈니스 리뷰가 있는 날이었다. 매달 이 회의에서 제품 B 고객지원팀이 사용자 동향을 발표하는데 나는 제품 B의 플랫폼인 제품 A 담당자로서 제품 B 고객지원팀의 일종의 어드바이저로 참가하면서 제품 B 고객지원팀의 보고서 준비를 돕거나 회의에서 코멘트하거나 한다. 오늘 회의를 위해 제품 B 고객지원팀에서 주초에 보내온 보고서 초안을 리뷰했는데 최근 출시한 새 버전에 대한 사용자 피드백 분석에 ‘프라이버시 관련 우려가 있음'이라는 꽤 강력한 문구가 들어있었다. 사용자 프라이버시 보호는 전사적으로 최우선시하는 사항 중 하나이기 때문에 이건 꽤 심각한 문제다. 보고서에 근거로 제시된 사용자 피드백 링크 두 개를 얼른 열어서 코멘트를 읽어 내려갔다. 둘 다 트윗인데 하나는 원 트윗에 줄줄이 수십 개의 코멘트가 달려있었다. 원 트윗에는 프라이버시 관련한 내용이 전혀 없다. 줄줄이 달린 코멘트를 훑어내려 가는데 딱 한 명이 이걸 쓰면 내가 모르는 사이에 내 정보를 다 추적하고 있겠지라는 요지의 냉소적인 코멘트를 했다. 두 번째 트윗은 이 제품에 대해 듣고 기대하고 있었는데 우리 회사 제품이라는 걸 알고 짜게 식었다는 요지의 코멘트이고 댓글도 없다. 응? 응? 응? 첫 번째 링크는 일단 관련된 코멘트는 있으니 그렇다 쳐도, 두 번째 링크는 왜 우리 회사 제품이라서 짜게 식었는지 그게 프라이버시 관련 문제인지 품질이나 브랜드 관련 문제인지 아니면 덮어놓고 우리 회사가 싫은 건지 나는 독심술사가 아니라서 알 수가 없는데, 비약이 너무 심하다. 그래서 보고서 작성자에게 일단 프라이버시 관련 우려는 제품팀에 있어 심각한 문제이니 신중하게 접근해야 하는데 근거가 빈약한 것 같다고, 첫 번째 링크는 원 트윗을 링크해봐야 사람들이 관련 댓글을 찾기 어려우니 관련 댓글을 직접 링크할 것, 두 번째 링크는 이게 어떻게 프라이버시와 연결이 되는지 불분명하니 제외하는 것이 좋겠다고, 그리고 추가 근거가 없다면 이 분석은 혼란을 피하기 위해 제외하는 것이 좋겠다는 의견을 주었다. 그러자 다음 날 돌아온 답변은 링크를 제대로 열어는 봤냐 너랑 나랑 다른 게 보이냐 이런 식이다. 내가 묻고 싶다. 너랑 나랑 다른 게 보이냐? 스크린샷을 찍어서 난 이게 보인다라고 보냈다. 그러자 돌아온 답변은 같은 거 보이는 거 맞다고, 첫 번째 링크는 내가 제안한 대로 관련 댓글 직 링크로 변경했고, 자기 생각에는 이건 매우 중요한 포인트이기 때문에 약간 문면을 수정했지만 그대로 가겠단다. 그게 어제 있었던 일. 더 이상 피드백을 해도 먹힐 것 같지도 않고, 결국 책임자는 내가 아니라 보고서 작성자 본인이니 더 싸우지 않고 본인이 직접 당해보게 그대로 뒀다. 그리고 맞이한 오늘의 회의. 보고서 작성자가 보고서의 해당 부분 분석을 다 읽기도 전에 사람들이 난리다. 얼마나 심각한 건지 제품의 어떤 기능이 프라이버시 관련 우려를 낳은 건지 아우성. 높으신 분이 보고서의 근거 링크를 클릭해보고, 아니나 다를까 이 코멘트는 우리 제품이랑 관련이 있는지 없는지 모르겠는데라고... 내가 뭐랬어!!! (I told you so)라고 말하는 상황을 나는 즐기지 않는다. 이런 상황이 닥치지를 않기를 바라서 내 일도 바빠 죽겠는데 내 시간 할애해서 리뷰하고 의견 줬잖아. 결국 보고서 작성자가 프라이버시 우려에 대해 더 논의해야 할 상황이 닥치면 업데이트하겠다는 식으로 얼버무리고 끝났다.

내 생각에 이 친구의 실패의 원인은 이 보고서의 목적이 뭔지, 제품팀에서 알고자 하는 것이 뭔지를 모르고, 본인이 생각하기에 그럴듯해보이는 분석으로 있어 보이는(?) 보고서를 작성하려고 한 것에 있다. 프라이버시 관련 코멘트를 제외하고는 전체 보고서의 내용이 심심했는데 그건 아직 새 버전 사용자 수가 적고, 따라서 절대적인 코멘트 수가 적고, 결과적으로 제품팀에게 의미가 있는 코멘트가 거의 없었기 때문이다. 제품팀에 의미가 있는 코멘트란 무엇인가. 일반적으로 제품팀의 목적은 좋은 사용자 경험을 제공하고, 사용자 만족을 얻고, 사용자 저변을 넓히고, 그에 따라 수익을 창출하는 등등에 있다. 그래서 제품팀은 사용자가 제품의 어떤 부분을 만족스러워하는지 혹은 어떤 부분에 불만이 있고 그 이유가 무엇인지, 디자인 변경을 고려하는 게 좋을지, 기능이 제대로 작동하지 않아서 고쳐야 하는 부분이 있는지 등등에 대한 정보를 원한다. 그런 정보가 해당 보고 기간 동안 수집되지 않았다면 그걸 있는 그대로 아직은 정보가 부족하다 더 두고 봐야겠다고 하면 되는데 단 두 개의 코멘트에서 센세이셔널한 정보를 창출해냈다. 대체 왜? 그게 누구한테 득이 되는 건데? 잘못된 정보로 혼란을 일으키는 건 오히려 해가 된다고. 그리고 그건 너의 평판에도 해가 된다고.

회의가 끝나고 나도 포함되어 있는 제품 B 고객지원팀 그룹 채팅방에서 회의에 참석했던 그 팀의 다른 팀원들이 보고서 작성자에게 발표 잘했다며 칭찬 릴레이었다. 대체 어디가? 고생했다 정도면 몰라도. 이런 식의 입 발린 피드백은 내가 보기에는 무의미하다. 달래주려고 한 건가? 보고서 작성자가 팀원들의 칭찬 릴레이에 마음이 좀 편해졌을지, 아니면 ‘퇴근토끼 이 자식 지금 고소해하고 있는 거 아니야'라고 분하게 생각하고 있을지, 아니면 ‘퇴근토끼 말 듣을걸’하고 후회하고 있을지, 아니면 아무런 생각이 없을지 나는 모른다. 다만 본인을 위해서 이번 경험을 통해 배우고, 앞으로 무슨 일을 할 때는 내가 왜 이걸 하고 있는지, 내가 이 일을 함으로써 창출하는 가치가 무엇인지를 생각하면서 일했으면 하는 바람이다. 이번 발표를 마지막으로 새 팀원에게 인수인계를 하고 이 프로젝트를 떠나는 사람이니까, 앞으로의 일을 나는 알 길이 없겠지. 혹시 그래서 아무래도 좋고 마지막에 마음대로 하고 싶었니??

원래 매니저랑 사이가 좋은 편이기는 한데 최근 있었던 소프트웨어 업데이트로 발생한 일련의 문제로 지난 주말에 같이 불 끄느라 동서분주했던 이후로 더 끈끈한 전우애 같은 게 생겼다. 주말에 (그것도 주말의 피크인 토요일 저녁!) 매니저로부터 호출을 받는 건 당연히 유쾌한 일이 아니지만 그래도 상황이 상황이고 내가 해야 할 일이니까 당연한 거라고 생각했는데, 그걸 몇 번이나 반복해서 사과하고 고마움을 표했다. 그리고 내가 처리한 부분에 대해서 다른 매니저들에게 확실히 어필해주었다. 우리 매니저의 그런 당연한 걸 당연하다고 여기지 않고, 인정해주고 고마워하는 그런 점이 나는 참 좋고 고맙다. 이 사람 밑에 있으면 안전하다고 느끼고 일할 맛이 난다.

사실 처음 우리 매니저 밑에 들어가게 되었을 때는 불안불안했었다. 당시 나는 지금의 왕보스 직속이었는데 팀이 커지면서 왕보스가 자기 밑에 우리 매니저를 고용했고 팀에서 나를 포함한 세 명이 그 밑에 들어가게 된 거였다. 매니저 층이 하나 더 생기는 거 자체가 마음에 들지 않았고, 나와 매우 다른 왕보스에 대해 늘 두려움은 있었지만 존경하고 많이 배우고 싶었기 때문에 아쉬움도 있었다. 게다가 다른 회사에서 전직해온 매니저라서 우리 회사에 적응하고 업무에 적응하는데도 시간이 걸릴 거라는 불안도 있었다. 그리고 결정적으로 나의 첫 원거리 매니저 (시애틀 주재)라서 과연 이 모든 불안요소 위에 이 거리감이 어떻게 작용할 것인지… 삐딱한 시선으로 어디 두고 보자는 마음이었다. 그런데 우리 매니저는 깜짝 놀랄만한 속도로 업무 내용을 따라잡았고, 그야말로 정석으로 체계를 잡아 팀을 운영해서 트집을 잡을 부분이 없었다. 거리감에 있어서는, 경이로울 정도로 적극적인 커뮤니케이션을 해서 솔직히 같은 오피스에 있었던 왕보스보다도 훨씬 자주 이야기했다. 그렇게 저렇게 거리가 차차 좁혀져서 지금에 이르는데... 우리 매니저는 완전히 고슴도치 엄마다. 내 부하 직원이 제일 예쁘고 제일 잘났어. 나의 좋은 점을 최대한 끌어내 주는 그런 사람이다.

마지막으로 시애틀 출장 갔던 게 작년 12월인데 언제쯤 다시 직접 만나려나…

사비를 들여 오늘부터 6주간 일주일에 한 번 진행되는 커뮤니케이션 관련 온라인 워크숍에 참가하게 되었다. 즉흥극(improv)의 형식을 빌려 비즈니스 커뮤니케이션을 연습하는 워크숍인데 배움의 목적상 대개 곤란한 설정으로 연습할 거라고 한다. 오늘은 첫 시간이다 보니 강사와 참가자가 서로 자기소개를 하고 워크숍 참가 이유를 공유하면서 낯을 익히고 몸풀기로 가볍게 두 개의 1:1 즉흥극을 연습했는데 강사 지명으로 첫 번째 즉흥극에 내가 당첨되었다. 설정은 내 상대가 ‘상사’로 ‘나름 승승장구하고 있고 본인이 부하직원들을 잘 이해하고 있다는 자신감이 있는데 실은 부하직원 말도 잘 안 듣고 제대로 이해하고 있지 못하는 사람’, 내가 ‘부하 직원’으로 ‘일 잘하고 세상에서 가장 공손한 사람’이었다. 강사가 내 상대역에게만 내가 모르는 추가 설정을 전달하고, 즉흥극이 시작되었다. 알고 보니 그 상황인즉슨, 상사가 새 프로젝트를 맡기려고 나를 불렀는데 내 이름을 계속 엉뚱하게 잘못 부르는 것.

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상사: 요즘 어떻게 지내, 야근곰? 이번에 출시한 제품 관련 시장 반응 분석에 관한 새 프로젝트 때문에 불렀어.
퇴근토끼: 덕분에 잘 지냅니다. 저 퇴근토끼고요. (퇴근토끼 here :) 아 새 프로젝트군요.
상사: 그래 잘 지낸다니 다행이군, 야근곰. 이번 제품이 얼마나 중요한지 잘 알지? 시장 반응 분석 계획을 세우고 관련팀과 이번 주 중으로 논의해야 하니 회의를 잡아줘.
퇴근토끼: 이 프로젝트는 제 스킬과 부합하는 것이라 저에게 맡겨주셔서 감사한데 ‘야근곰'이 아니라 저 ‘퇴근토끼’를 찾으신 게 맞나요?
상사: 그래 그동안의 성과를 봐서도 이번 프로젝트는 야근곰 자네에게 맡겨야겠다고 전부터 생각했지.
퇴근토끼: 감사합니다. 그런데 야근곰은 제 옆자리에 앉는 동료고 저는 퇴근토끼라서 야근곰이라고 부르시는 게 불편하네요. 말씀하신 대로 진행은 가능합니다만…
상사: 그래 고마워 야근곰. 이번 주는 이 프로젝트를 최우선으로 진행하도록 해.
퇴근토끼: 네 그러니까 저는 퇴근토끼고, 제 이름을 발음하기 어려워하시는 분들이 있는 건 이해합니다. 말씀하신 대로 진행해서 이메일로 업데이트 보내드리겠습니다. 이메일 보시면 제 이름 퇴근토끼가 있으니 스펠링을 확인하실 수 있으실 테니 참고해주세요.

(여기서 강사가 내 상대역에게 신호)
상사: 하핫, 이름을 잘못 불렀군. 미안하네. 잘 부탁해.

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으아아아. 첫 타자로 나선 데다 말도 안 되게 상대의 귓구멍이 막힌 상황이라 (이렇게 한글로 옮겨놓으면 느낌이 다를지 모르지만) 폭소와 함께 박수를 받았다. 강사 총평은 상대를 비난하는 일 없이 공손하게 창의적인 방식으로 자기 할 말을 한 게 좋았다고. 이 즉흥극을 관찰한 다른 참가자로부터도 어떻게 끝까지 폭발하지 않고 이렇게 대응했냐고 칭찬 겸 질문을 받았는데, 실은 마지막 턴에서 공손함의 범위 내에서는 쓸 수단을 다 썼고, 나름 수동적 공격성(passive aggressiveness)을 표출하기 시작했기 때문에 한 번 더 턴이 돌아왔다면 다른 양상으로 마무리되었을 수도 있다.

끝나고 나서 피드백을 곱씹다보니 실은 내가 오늘 즉흥극에서 연기한 캐릭터 설정 ‘일 잘하고 세상에서 가장 공손한 사람’에서 ‘일 잘하고'는 별론으로 ‘세상에서 가장 공손한 사람'은 ‘세상에서 가장'까지는 아니더라도 내가 기본적으로 가지고 있는 필터라는 걸 깨달았다. 오늘만 해도 몇 번이나 반복해서 요약 정리해줬는데도 문제의 요점을 파악 못하고 엉뚱한 소리 하는 사람, 내게는 우선순위가 한참 낮고 불필요하다고 판단해서 안 하고 있는 일을 자기 편의 상 계속 나에게 밀어붙이는 사람, 이메일에 리포트 링크 다 추가해서 보냈는데 그걸 못 찾고 이런저런 데이터를 수합한 리포트는 없냐고 바로 그 이메일에 회신해서 물어보는 사람 등등… 기본적으로 남이 쓴 글을 안 읽고 자기 할 말만 하는 사람들한테도 성질 죽이고 조곤조곤 회신하고 있었다. (그나저나 이렇게 쓰고 보니 오늘의 상황극이 그렇게 현실과 동떨어진 극단적인 것도 아니구만!) 성질 죽이기의 역사를 반추해보면 사회초년생일 때는 단순히 미움받지 않고, 사랑받고 싶어서 ‘공손한 사람 필터’를 적용했던 것 같다. 똥오줌 가릴 정도가 되고부터는 장기적인 관계 구축의 차원에서 그랬다. 요즘은 인간관계 관리의 측면도 없지 않지만 그것보다 어떻게 대응해야 내가 원하는 것을 얻을 가능성이 더 높은지에 초점을 맞춰서 판단하고 결과적으로 필터를 적용한다. 그렇기 때문에 옛날처럼 그저 순둥순둥 하기만 한 대응이 아니라 할 말은 한다. 앗 그리고 방금 깨달았다. 나와 대척점에 서있다고 생각했던 왕보스가 왜 나와 본인이 닮았다고 생각하는지 알 것도 같다. 목적의식을 가지고 굴리는 거, 이거인 것 같다. 아무튼 내 일부인 공손한 사람 필터를 자각하게 된 하루. 오늘 하루 필터를 많이 써서인지 월요일이라서 그런지 저녁 먹고 나서 아이스크림 파인트 반 통을 흡입하고, 홈 가라오케 1시간을 꽉꽉 채워 불렀다.

형님으로 모시는 프로덕트 매니저 M과 격주로 가지는 1:1 (공식 회의명 Zen time: M과 이야기하다 보면 앗! 하고 깨달음을 얻는 경우가 많아서 내가 붙인 애칭)에서 내가 디자인 중인 새 프로세스에 대해 이야기를 나눴다. 기존 프로세스를 어떻게 개선할 것인지에 대해 몇 가지 아이디어를 제시하고 그의 피드백을 받는 식으로 꽤 구체적인 이야기를 나눴는데 결론적으로 마지막에 그가 해준 조언이 핵심을 찌르고 있어서 기억하는 차원에서 기록해둔다. 

‘프로세스를 만들 때도 제품을 만들 때처럼 접근하라.’ 

사용자가 누구이며 사용자의 어떤 필요에 응하기 위해 이 프로세스를 만드는 것인지를 잊지 말고, 프로세스 최적화는 사용자를 중심으로 해야 하지 프로세스를 만드는 사람 혹은 프로세스를 관리하는 사람 중심으로 해서는 안 된다는 것이다. 실은 같이 일하는 프로젝트 내에서 프로세스를 관리하는 사람을 중심으로 최적화되어버린 사례가 있어서 그가 무슨 이야기를 하는지 나도 너무나 잘 알고 새삼 씁쓸한 기분이 들었다. 

프로그램 매니저로 일하다 보면 카오스를 교통정리하기 위해 투입되어 새로운 프로세스를 도입하는 경우가 많다. 그럴 경우 대개 반응은 두 가지인데 카오스에 익숙해져 버린 사람들이 그냥 하던 대로 하면 되지 왜 귀찮게 일을 더 만드냐고 불평하는 경우, 덕분에 드디어 정리가 되기 시작했다며 고마워하는 경우이다. 가뜩이나 카오스인 상황에 문제를 해결하기는커녕 새로운 문제를 더하지 않으려면 해결하려는 상황에 대한 정확한 인식이 필요하고 이는 이해관계자의 필요를 잘 파악하는 것에서 시작된다. 

M의 조언을 되새기면서 기획서를 마무리해서 리뷰에 넘겼는데 이번 주 시이타케 별점에서 말했던 것처럼 식스센스가 잘 발휘되었는지 어땠는지 모르겠네. 어제오늘 늦게 자고 일찍 일어나서 아침부터 연속으로 회의에 들어가야 하는 날의 연속이라 러너스 하이 상태였다. 다음 주에 반응을 보면 알겠지. 

“그래 오늘은 무슨 이야기를 하고 싶니?” 

사내 멘토링 프로그램을 통해 연결된 멘티 D (대졸 신입 2년 차 소프트웨어 엔지니어)와의 1:1에서 4 연휴 어떻게 보냈니 어쩌구저쩌구 인사를 나누고, 본론으로 들어간다. 이 친구, 조금 우물쭈물하면서 특별한 테마는 없지만 하고 말문을 뗀다. 별 생각이 없이 들어왔구나 싶어서 아쉬운 마음이 들지만, 멘토링이 처음이니 아직 멘토를 어떻게 활용할지 잘 모르는구나 싶어 일단 잠자코 듣는다. 말하면서 생각하는 게 눈에 보이는데 실마리를 잡았는지 갑자기 눈을 반짝이며 지난번에 내가 추천해준 이메일 쓰기 관련 트레이닝을 들었다고 한다. 받았던 조언에 대해 실행으로 옮기고 그에 대해 보고하는 것, 좋아! 그래도 거기서 땡이면 크게 의미가 없어서 뭘 배웠는지 물어봤더니 머뭇거리다 요점을 간략하게 정리해서 이메일을 쓰는 것의 중요성에 대해 배웠다한다. 트레이닝을 받으면 항상 적어도 하나의 요점을 파악하고, 실제로 적용하는 습관을 들이는 게 좋다고 이야기해주고, 이메일 커뮤니케이션에 대한 이야기를 좀 더 나누다 보니 드디어 오늘의 주제에 대한 가닥을 잡았는지 프로젝트 업데이트 등의 이메일은 어떻게 작성하는 것이 좋은지를 물어온다. 요즘 누나가 밥 먹고 맨날 리포트만 쓰고 있는 거 어떻게 알고 딱 물었니? 아무튼 그렇게 D는 오늘의 1:1을 살렸다. 

내 생각에 멘토링에 대해 멘티가 이해하고 있어야 할 가장 중요한 점은, 멘토링은 멘티가 주도해야 한다는 것이다. 멘토는 멘티가 도움을 필요로 하는 부분을 도와주기 위해 있고, 도움을 필요로 하는 부분이 무엇인지는 멘티 본인이 가장 잘 안다. 내 경우, 멘토와의 1:1이 다가오면 조언을 구하고 싶은 구체적인 상황을 어떻게 그 맥락을 알기 쉽게 요약해서 전달할지 생각해보고, 그런 특별한 상황이 없다면 내가 현재 포커스 중인 개발 영역에 대해 두어개의 질문 내지는 토킹 포인트를 잡아둔다. 멘토링 1:1 노트에 불릿 포인트로 정리해서 넣는 것까지 합쳐 대개 5분 정도면 충분하다. 나도 공식적으로 멘토를 가지게 된 건 겨우 석 달 전이라 내가 일반적으로 회의를 준비하는 방식(내가 이 회의에서 얻고자 하는 것은 무엇인지를 분명히 하고, 회의록에 안건을 추가)으로 준비해본 건데 지금까지는 순조롭게 내가 원했던 것 혹은 그 이상을 멘토 1:1을 통해 얻을 수 있었다. 준비된 회의와 준비되지 않은 회의의 차이는 크다. 

프로젝트 업데이트 이메일관련 이야기를 하다가 이메일 이외에 기존 회의를 활용하는 방법에 대한 이야기로, 그리고 다시 회의 준비에 대한 이야기로 이어져서 본인이 주도하는 회의라면 최소한 5분은 투자해서 준비하는 것이 좋다고, 우리 1:1도 마찬가지로 어떤 이야기를 하고 싶은지 회의 전에 잠깐이라도 짬을 내서 생각해보라고 이야기하고 오늘 1:1을 마쳤다. 2주 후에 어떤 이야기를 가지고 찾아올지 궁금하다. 

P.S. 어제의 월요병 그 후: 결국 아침 첫 회의에서 말문 터지고 긍정적인 에너지가 샘솟아서 아침부터 아이스크림을 파인트째로 처묵처묵하는 일은 없었다. 저녁 먹고 나서 평범하고 우아하게 두 스쿱 :)